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INTRODUÇÃO

O contexto atual exige novos investimentos das organizações, seja em produtos e serviços, espaço físico, novas tecnologias ou recursos humanos, visando à sobrevivência e à obtenção de resultados sustentáveis (MORO et al.,2014).

Entretanto, são as pessoas que constituem o fator central para alcançar competitividade, produtividade e excelência nas economias. As organizações apresentam diferentes realidades culturais, capazes de ser entendidas na perspectiva de seus diversos integrantes. A cultura organizacional resulta, portanto, de uma dinâmica cultural maior de seu meio social (HOFSTEDE, 1990).

É possível considerar uma organização como um agrupamento cultural, distribuído em diversos meios sociais, permitindo a construção de um elo entre os graus de macro- e microestrutura: sociedade e empresa; coletividade e sujeito; empresa e sujeito; decisões e ações; discursos organizacionais e práticas; comportamento da organização e estratégias delineadas pela alta administração (SMIRCICH, 1983; JERMIER, 1991).

Este estudo examina a cultura organizacional em uma instituição de ensino superior (IES) privada do norte do Rio Grande do Sul. A cultura organizacional é aqui concebida com base em Hofstede (1991), para quem ela é holística, historicamente determinada, relacionada a conceitos antropológicos, socialmente construída e difícil de mudar. Pode-se ver a cultura organizacional como um dos determinantes da inovação, visto possuir elementos capazes de servir para reforçá-la ou inibi-la (GOMES, MACHADO e JOAQUIN, 2015). Alguns desses elementos são a legislação, a burocracia, a cultura e os diversos interesses organizacionais.

As IES são reconhecidas como organizações com cultura própria que, por meio de seu projeto educativo, transmitem seus valores organizacionais ao corpo discente. Elas (re)produzem e multiplicam culturas organizacionais. Da abordagem dessa realidade surgiu a motivação para o presente estudo, visando evidenciar como os professores, o quadro técnico-administrativo e os alunos de uma IES percebem sua cultura organizacional. Buscou-se uma metodologia compatível com a investigação da cultura organizacional em uma IES, considerando a uma das importantes instâncias condicionadoras de cultura e que viesse a servir de instrumento para a gestão da instituição enfrentar dificuldades e conflitos, relacionados tanto à adaptação externa quanto à integração interna. Assim se chegou à Escala IBACO, de Ferreira e Assmar (2008).

A identificação da cultura organizacional possibilita uma visão de como as pessoas se comportam, apresentam determinação no trabalho e aprendem, bem como de como o processo de mudança pode ser administrado para a consecução das metas propostas (SANTOS et al., 2004). Em consequência, formulou-se o objetivo do presente estudo: analisar, por meio de valores e práticas, as percepções culturais da IES, sob a perspectiva de diferentes públicos: professores, alunos e corpo técnico-administrativo. Como contribuição para a academia, ressalta-se a adaptação da escala IBACO para o contexto de IES privadas, incluindo o corpo discente e não apenas professores e funcionários, o que também justifica o estudo. No contexto brasileiro, não foi encontrado um questionário apto a ser aplicado aos alunos, os quais, ao permanecerem vários anos nas IES, ajudam a moldar sua cultura organizacional.

As IES necessitam realizar avaliações institucionais, e um dos aspectos a ser analisados diz respeito à forma como seus principais públicos avaliam seus serviços, ou seja, é essencial compreender como alunos, técnicos e professores percebem a imagem da instituição. O presente estudo também se justifica devido à importância de entender a cultura organizacional, na perspectiva de diferentes públicos, inseridos no mesmo ambiente, porém com distintos cargos, atribuições, afazeres e mesmo objetivos diversos. Os achados desta pesquisa poderão auxiliar os gestores na definição de estratégias organizacionais que conduzam à excelência no ensino superior.

Inicialmente, apresenta-se o arcabouço teórico, que aborda a cultura organizacional e a cultura no ensino superior. Na sequência, expõem-se o método utilizado na pesquisa, a análise e a discussão dos resultados, as considerações finais e as contribuições desta pesquisa.

REFERENCIAL TEÓRICO

Cultura Organizacional

Uma cultura, segundo Geertz (1989), não possui lei específica ou diretriz para ser balizada. Ela é trabalhada no passar do tempo, sendo fruto da ação do homem. Aktouf (2007, p. 50) a visualiza como “um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais” e manifesta que a ela é “um movimento dialético inevitável entre atividade econômica, vida social e vida simbólica em que a infraestrutura (os fundamentos) sustenta e impregna as superestruturas (ideais, ideologias, conhecimentos, crenças, etc.)”.

Schein (2009, p. 3), um dos mais tradicionais autores sobre o tema, entende que “cultura é uma abstração, embora as forças que são criadas em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Se não entendermos a operação dessas forças, nos tornamos suas vítimas”. A cultura corporativa pode ser considerada como cultura organizacional. Esta se refere a valores e normas que permeiam toda a empresa ou parte dela (ARMSTRONG, 2006), e concerne também a crenças e atitudes (FURNHAM; GUNTER, 1993). No quadro 1, visualiza-se, através da evolução histórica, como estudiosos do tema entendem cultura organizacional,

Conforme mostra o Quadro 1, não há consenso sobre o conceito de cultura organizacional. Hofstede (1991) expõe que, para a maioria dos autores, a cultura organizacional é holística, historicamente determinada, conectada a conceitos antropológicos, socialmente construída e difícil de mudar. A cultura organizacional forma a base da organização e abrange todo o funcionamento de um grupo, influenciando em aspectos que compreendem o modo de relacionamento com a atividade central, as operações internas e os diversos ambientes (HOFSTEDE, 1990; MINTZBERG et al., 2000; SCHEIN, 2009). A cultura organizacional espelha, portanto, o universo empresarial (HOFSTEDE, 1991; CAMERON & QUINN, 2006; SCHEIN, 2009), sendo considerada importante fator para gerar mudanças organizacionais e inovações.

As relações no ambiente organizacional mostram-se dinâmicas, permeadas por discursos, doutrinas, símbolos, valores, rituais, ideologias e crenças, que se desenvolvem sem imposição ao contexto social (MORGAN, 2002). Melhor entender a cultura leva a melhor entender as pessoas e as forças que atuam sobre elas, que definem como elas são e refletem os grupos com os quais cada um se identifica e dos quais deseja fazer parte (SCHEIN, 2009). A cultura organizacional exerce domínio sobre aqueles que trabalham em excelentes entidades. Quanto mais forte a cultura e mais dirigida ao mercado, menos necessidade há de manuais de política, organogramas, detalhamento de regras e procedimentos. Em organizações com estas características, os sujeitos, mesmo nas posições inferiores, sabem o que devem fazer, porque conhecem os valores da corporação (PETER; WATERMAN, 1982).

A cultura organizacional tornou-se tão usual quanto outros itens da estrutura organizacional, como estratégias e controles da organização (HOFSTEDE, 1991). Srour (1998) explicita que a cultura é aprendida, transmitida e compartilhada, ou seja, a cultura não é inata ao homem e sim por ele absorvida do meio em que se encontra. Latham (2007), avaliza esse entrosamento, demonstrando como a cultura de uma sociedade, suas características de trabalho e a estrutura de um time reciprocamente se influenciam.

Em cultura organizacional, duas abordagens devem ser salientadas: a de Schein (1992), que enfatiza a cultura organizacional como resultado da dinâmica de determinada organização e a de Hofstede (1994), que a considera como resultado de uma dinâmica cultural maior da sociedade na qual determinada organização se insere. Torna-se, pois, imprescindível adotar um modelo de cultura que faça jus ao que a organização busca (SCHEIN, 1985).

A cultura organizacional, fenômeno existente em diferentes níveis, não é algo simples (PETTIGREW,1989; MORGAN, 2002). Em níveis mais aprofundados, a cultura é ponderada como um conjunto intricado de valores, crenças e pressupostos que norteiam as atitudes pelas quais uma organização conduz seus negócios. O cerne de crenças e pressupostos básicos são facilmente percebidos em manifestos, sistemas, símbolos, mitos e modelos de gratificação internos aos ambientes organizacionais. A cultura organizacional não se refere exclusivamente a indivíduos, seus relacionamentos e crenças, mas também a suas percepções sobre os resultados desta organização, seus sistemas, sua missão organizacional, suas formas de recrutamento, socialização e valorização (MORGAN, 2002).

Identifica-se a cultura organizacional através de valores e práticas organizacionais, sendo seu núcleo formado pelos valores (HOFSTEDE, 1990). As práticas organizacionais representam a camada mais visível da cultura e se expressa por símbolos, heróis e rituais (CALORI; SARNIN, 1991). Quando os membros de uma empresa partilham dos mesmos modelos, as tomadas de decisão e as escolhas são facilitadas, colaborando, em consequência, com o desenvolvimento das práticas organizacionais. Isto reforça a ideia que os valores instituem as crenças de uma organização, as quais são compartilhadas e levam ao desenvolvimento das práticas organizacionais (HOFSTEDE et al., 1990; TAMAYO; GONDIN, 1996).

Hofstede (1990), Tamayo e Gondin, (1996), Meglino e Ravlin, (1998) e Verbeke (2000) sugerem uma definição sobre a contextualização de cultura organizacional muito similar, pois a ela atrelam a capacidade de reunir crenças e princípios, bem como tudo o que norteia a vida da empresa em relação às pessoas. Eles se referem aos comportamentos desejados, de interesse individual ou coletivo, os quais beneficiam as organizações, por serem os sujeitos quem dimensiona a cultura de uma organização. Meglino e Ravlin (1998) avaliam esta conjuntura entre empresa e seus sujeitos ou funcionários e a reputam como uma espécie de ideologia, na qual o comportamento dos sujeitos é norteados pelos vínculos que possuem vínculo com a organização.

A fim de conhecer uma cultura organizacional, pode-se mensurá-la por meio de questionários, contendo quesitos sobre, por exemplo, valores e práticas organizacionais. Diversos estudiosos empenham-se na operacionalização dos conceitos, com a proposição de escalas. Vários instrumentos, com diferentes características, estão à disposição para pesquisadores interessados no tema cultura organizacional, porém todos têm limitações em relação a seu âmbito de aplicação, à facilidade de uso ou às propriedades científicas (SCOTT et al., 2003). No Brasil, Ferreira et al. (2002) desenvolveram e validaram o Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO). O estudo do modelo IBACO, no Brasil, foi apoiado no modelo de Calori e Sarnin (1991), aplicado na França, e no de Hofstede et al. (1990), aplicado na Dinamarca e na Holanda, possuindo semelhanças com o modelo de Tamayo e Gondim (1996). No Quadro 2, detalham-se os fatores que compõem a escala IBACO, que resultou de um estudo empírico, por meio do qual foram validados fatores, itens, escala de respostas e instruções (FERREIRA; ASSMAR, 2008).

Cultura no ensino superior

Diversas classificações pretendem explicar as diferenciações existentes entre as organizações e proporcionar seu melhor entendimento e de suas relações internas com o meio que as cerca. As IES estão classificadas conforme tipologias, sendo organizações complexas, que se apresentam de forma totalmente atípica, diferenciada de outras organizações, tanto quanto a seus aspectos estruturais, como às funções que devem desempenhar (ANDRIGUETO JUNIOR et al., 2011).

As IES são produtoras, reprodutoras e multiplicadoras de cultura. Ao realizarem seu projeto educativo, imprimem e transmitem valores, componentes significativos de uma cultura organizacional. Acessar estes valores significa conhecer instâncias condicionadoras de cultura (SANTOS et al., 2004). Uma das formas de conhecer os valores organizacionais de uma IES é averiguar sua cultura organizacional, por meio dos depoimentos de seus dirigentes, professores, funcionários administrativos e alunos.

As IES particulares enfrentam problemas administrativos semelhantes aos das empresas modernas (ZANETIN, 2006), contudo seus desafios e conflitos alcançam outras proporções, devido ao perfil de seu público interno e externo, aliado a seus objetivos finais: o conhecimento e a educação. As IES sofrem a imposição de modelos e a interferência, em seus processos administrativos, de órgãos reguladores externos. Há intervenção das políticas do ensino superior, das reformas, das discussões sobre autonomia. Muitas IES são mantidas pela família fundadora, evidenciando traços de paternalismo e monólogos, o que influi diretamente em sua cultura e em seus processos. Elas também enfrentam preconceitos advindos do público externo com relação à qualidade do ensino produzido, já que, conforme a tradição nacional, as instituições públicas detêm o histórico e a tradição de excelência em ensino (ZANETIN, 2006).

Outro ponto interessante refere-se à presença do ‘proprietário’, uma vez que a cultura, a identidade e as relações de poder que permeiam as IES privadas refletem da identidade de seu ‘dono’. A centralização de informações nos poucos que detêm o poder é um fato. A democratização provoca medo, ansiedade e conflitos (PENTEADO, 1998). Para o mesmo autor, a construção da identidade se alicerça no conhecimento da missão da IES, já que, inseridos na missão, estão os objetivos da instituição, contudo nem sempre os indivíduos conseguem defini-los com clareza e precisão e pouco vale definir formalmente a missão, sem a construção de sentidos, a partir de seu conceito.

As IES, através do processo educativo, compartilham de valores organizacionais, desde o fundador até os continuadores da obra, ou seja, dirigentes, corpo docente, corpo discente, funcionários.. Em geral, é o corpo discente que leva, para o ambiente externo, os valores da instituição, facilitando sua adaptação externa. Ele dissemina os valores compartilhados e comuns e os leva aos diversos segmentos sociais (SANTOS et al., 2004). As IES, segundo Rizzatti, Rizzatti Jr. e Sartor (2004), constroem seus modelos organizacionais a partir de características culturais próprias, apresentando diversidade de objetivos, alguns de difícil avaliação e mensuração. A difusão da autoridade e do poder de forma parcial provoca acentuadas fragmentações internas. Muitos conflitos resultam principalmente da elevada autonomia baseada na tradição, na especialização e na natureza de suas atividades.

No ambiente universitário, onde ocorrem interações sociais entre pessoas de diferentes regiões e países, a cultura emerge como uma das variáveis fundamentais para a compreensão do fenômeno organizacional. A cultura organizacional é o aspecto mais importante para o direcionamento das atividades da instituição. Ela se refere ao pensamento básico que orienta as ações de um gestor, determinando o caminho a ser seguido quando ele se deparar com várias alternativas de ação (ZONATTO et al., 2012).

Zonatto et al. (2012) referem que as IES apresentam liderança fracamente hierárquica, tendo o líder a função de catalisador e negociador no processo decisório. As organizações universitárias expõem muitos conflitos gerados por grupos internos e externos, que nela atuam e agem em conformidade com os próprios interesses. Muitos dos conflitos que ocorrem na IES originam-se tanto na complexidade de sua estrutura social e acadêmica quanto nos objetivos e valores complexos de grupos divergente (ZONATTO et al., 2012).

As IES privadas, a exemplo das demais organizações empresariais, podem se beneficiar da compreensão de sua cultura, a fim de traçar estratégias de atuação para enfrentar a intensa competição a que estão sujeitas. Conhecer a cultura organizacional da instituição auxilia os gestores no estabelecimento de ações que contribuam para o fortalecimento da IES como um todo.

MÉTODO

Este estudo tem como objeto a cultura organizacional de uma IES privada, a Faculdade Meridional IMED, localizada na região norte do Rio Grande do Sul, escolhida por sua representatividade regional, no contexto educacional e devido ao empreendedorismo, à excelência acadêmica e à inovação.

Para o alcance dos objetivos, foi adotada a estratégia de pesquisa quantitativa, utilizando técnicas de estatística descritiva, com análise fatorial e testes ANOVA, o que permitiu concluir quanto às diferenças e semelhanças de percepção sobre a cultura organizacional entre os três públicos investigados (professores, alunos e técnico administrativos). Realizou-se a triangulação dos dados com uma pesquisa documental, envolvendo informações relacionadas ao histórico institucional, à missão, à visão e aos valores da organização, a fim de ampliar o entendimento do problema pesquisado (CRESWELL, 2013).

Obtida a autorização da direção da IES para a realização da pesquisa, foi aplicado um pré-teste a sete respondentes. Efetuados os ajustes requeridos, iniciou-se a coleta de dados para a análise quantitativa. O instrumento de coleta de dados adotado foi um questionário preenchido pelos respondentes, sem inferência nem presença das pesquisadoras, conforme orientam Moreira e Caleffe (2006). A partir de revisão da literatura, Jung et al. (2009) identificaram setenta instrumentos para explorar a cultura organizacional e concluíram não existir um instrumento ideal para a explorar culturas organizacionais e que a escolha depende da razão e do contexto de aplicação. Levando em consideração tal assertiva, adotou-se o método quantitativo de levantamento dos dados, com base no IBACO – Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional, de Ferreira e Assmar (2008), concebido no contexto cultural brasileiro.

Para atender aos objetivos da pesquisa, o questionário IBACO foi adaptado e validado por especialista da área. Dos 94 itens originais, 40 fizeram parte do questionário aplicado neste estudo. Posteriormente, os questionários foram disponibilizados aos respondentes de forma on-line, pelo sistema Qualtrics, nos meses de junho e julho de 2016.

A amostragem foi não probabilística e contou com 544 questionários válidos, sendo 337 de alunos, 124 de professores e 83 de técnicos-administrativos. Dos respondentes, 54% são do sexo feminino. Na faixa etária entre 16 e 24 anos, estão 58% dos entrevistados e com idade igual ou acima dos 51 anos, estão 0,73% deles. Em relação à escolaridade, 60% dos respondentes estão cursando o ensino superior; 62% são alunos; 20% possuem pós-graduação completa, estando estes diretamente vinculados ao segundo público de respondentes, os docentes (33% do total). Quanto ao vínculo com a IES: 59% dos respondentes possuem em um período de um a três anos; 17%, até um ano; 7,7%, mais de sete anos com a instituição.

Alterações efetuadas no IBACO

Os itens do questionário utilizado neste estudo, com base no IBACO, de Ferreira e Assmar (2008), restaram distribuídos em seis fatores: três associados a ‘valores’ e três associados a ‘práticas organizacionais’:

1) valores de profissionalismo cooperativo – composto por 11 itens (n. 1, 6, 8, 14, 15, 38, 52, 56, 76, 82, 87) relacionados à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, desse modo contribuindo para o alcance das metas comuns da organização;

2) valores de rigidez na estrutura hierárquica de poder – consiste de dois itens (n. 45, 83) referentes a valores presentes em organizações definidas por um sistema de autoridade centralizado e autoritário que dificulta o crescimento profissional e o reconhecimento do elemento humano;

3) valores associados à satisfação e ao bem-estar dos empregados – reúne seis itens (n. 16, 21, 34, 41, 42, 55) concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso;

4) práticas de integração externa – composto de 10 itens (n. 7, 10, 19, 24, 25, 26, 28, 44, 49, 53) associados a práticas voltadas ao planejamento estratégico, à tomada de decisões e ao atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização;

5) práticas de recompensa e treinamento – congrega sete itens (n. 3, 20, 36, 39, 54, 59, 88) relacionados a práticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa;

6) práticas de promoção do relacionamento interpessoal – consiste de quatro itens (n. 2, 30, 64, 80) referentes a práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna.

Observações sobre as alterações realizadas no questionário IBACO

1) A redação de alguns itens foi modificada, sem alterar o sentido, para torná-los aplicáveis ao público interno e externo da Instituição. Neste estudo, o público externo é constituído pelos alunos.

2) Devido à finalidade da presente investigação, foram excluídos itens aplicáveis apenas ao público interno – composto, neste estudo, pelos respondentes com vínculo empregatício com a IES –, já que se intencionava comparar as percepções da cultura organizacional manifestadas por diferentes públicos.

3) Os itens relacionados a valores de profissionalismo competitivo e individualista, medidos no instrumento IBACO original, foram excluídos completamente do questionário utilizado, por não serem aplicáveis aos alunos da instituição.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Na sequência, apresenta-se a instituição e analisam-se as informações obtidas na pesquisa.

Contextualização da instituição

A IES selecionada para esta pesquisa – Faculdade Meridional – IMED – constitui-se como Sociedade Anônima de Capital Fechado e tem 12 anos de existência. Possui 311 empregados (211 docentes e 100 técnicos) e 5.342 alunos matriculados. Disponibiliza 10 cursos de graduação, 33 cursos de pós-graduação (especialização e MBAs) e três mestrados. Em 2016, foi considerada uma das melhores empresas para se trabalhar no RS, conforme a Revista Amanhã e o Instituto Great Place To Work (IMED, 2016).

Percepção dos colaboradores sobre os fatores da cultura organizacional

Para analisar a percepção dos colaboradores da IES investigada em relação à cultura organizacional, utilizaram se os seguintes fatores: profissionalismo cooperativo, profissionalismo competitivo, satisfação e bem-estar dos empregados, prática de integração externa, prática de recompensa, treinamento e prática de promoção do relacionamento interpessoal, detalhados na subseção 3.1.

De acordo com os dados coletados, foram calculados as médias e os desvios-padrão para cada variável, bem como a média e o Alfa de Cronbach do fator, como ilustrado na Figura 2.

Em relação ao desvio-padrão, identificou-se que a maioria das variáveis tiveram resultado próximo a um, demonstrando não haver discrepância entre 21 as respostas. Na etapa de validação dos fatores da IBACO adaptada para este estudo, o Alfa de Cronbach obteve valores iguais ou superiores a 0,70 em todos os construtos. De forma geral, um instrumento é classificado como tendo fiabilidade apropriada quando o α é, pelo menos, 0,70 (NUNNALLY, 1978). Entretanto, nas ciências sociais, um α de 0,60 é considerado aceitável, desde que se interpretem, com precaução, os resultados obtidos com o instrumento, além de levar em conta o contexto de computo do índice (DEVELLIS, 1991). Portanto, a adaptação da escala IBACO ao contexto de IES privada, incluindo os alunos, proposta neste estudo, mostra confiabilidade apropriada.

Utilizando-se as variações da escala Likert, de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), os resultados demonstram que as variáveis de maiores médias entre os respondentes foram: “A IMED mantêm relações amigáveis com os alunos”, com média de 3,98; “Percebo que a IMED busca a excelência de seus serviços como forma de satisfazer os alunos”, representando média de 3,92; seguido de “Investe-se em um bom ambiente com o objetivo de garantir o bem-estar de todos” representando 3,89. Este resultado pode estar atrelado à formação da cultura organizacional que esta IES vem desenvolvendo em seus 12 anos de existência, pois a instituição tem por objetivo proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso, no qual os empregados sintam prazer em trabalhar e encontrem reconhecimento e segurança, de modo que possam se desenvolver profissionalmente. Ela também prima pela excelência acadêmica (IMED, 2016).

O fator “Práticas de integração externa” está associado ao planejamento estratégico e ao atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização (FERREIRA; ASSMAR (2008). Assim as respostas à questão “Tenho a noção clara dos principais objetivos da IMED”, com média de 3,81, denotam que os públicos estão cientes das estratégias da Instituição, demonstrando alinhamento com a cultura da organização.

As variáveis que obtiveram as menores médias foram: “Eventos com distribuição de brindes são comumente realizados”, com 3,20; “A IMED premia quem apresenta um desempenho superior aos demais”, com média 3,25. Isso ocorreu porque a distribuição de brindes acontece em eventos especiais organizados pela IES. O desempenho superior é premiado junto ao ‘público interno’ e não aos alunos. “Recebo treinamento para desenvolver minha criatividade” obteve média 3,29, o que pode estar associado ao não reconhecimento, pelos públicos, das práticas adotadas pela IES, com vistas a estes quesitos.

Em relação aos ‘valores’ da cultura organizacional, os fatores “integração externa” (3,81) e “profissionalismo cooperativo” (3,69) obtiveram as maiores médias. Estes resultados corroboram Ferreira e Assmar, 2008, de que são percebidos a vivência dos aspectos associados ao atendimento ao cliente; a dedicação; o profissionalismo; a capacidade de iniciativa, contribuindo para o alcance das metas da Instituição. Estes resultados estão em concordância com os valores cultivados pela IMED: excelência acadêmica, ética, inovação, meritocracia, empreendedorismo, desenvolvimento de pessoas, sustentabilidade e transparência (IMED, 2016).

O fator “Relacionamento e criatividade”, aqui nominado especificamente, apresenta componentes pertencentes a outros fatores tanto do IBACO original quanto do adaptado a este estudo. Constatou-se a presença de informações pertencentes aos fatores: “Valores associados à satisfação e bemestar dos empregados”, “Práticas de integração externa” e “Práticas de promoção do relacionamento interpessoal”. Uma explicação para este fato está na proximidade e na interação entre público interno e externo, que faz com que o entendimento do conteúdo das questões seja semelhante ou tenha importância similar para ambos, gerando um agrupamento independente. Por este motivo e para clarificar a explicação e seu uso futuro em ações gerenciais, este fator foi suprimido nas análises posteriores realizadas neste trabalho.

Processo de análise dos dados

A análise de fatores com método de extração por componentes principais e método de rotação varimax foi aplicada às variáveis iniciais do estudo em conjunto com o seguinte critério de escolha: (a) variáveis que apresentavam comunalidade maior que 0,5 e (b) participação em até dois fatores com pesos heterogêneos.

Em cada etapa, as variáveis que não se enquadravam nos critérios definidos foram excluídas do passo seguinte. Ao final, apenas 24 das 40 questões do IBACO adaptado foram utilizadas para cálculo das médias e posterior análise de variância para comparar os grupos de respondentes.

A análise final com cinco fatores, representa aproximadamente 62% da variância total explicada.

Para estudar e entender as diferentes visões dos participantes da pesquisa em relação à IES e às dimensões do IBACO adaptado, foi realizada análise de variância (ANOVA), na qual foram comparados os diferentes públicos (professores, técnico administrativos e alunos) em relação à média dos valores observados no presente estudo. O valor de referência para cada grupo e dimensão foi obtido por média aritmética simples. Os resultados encontram-se expostos na Figura 3.

Houve diferença significativa ao nível de 5% de significância para os grupos em todos os constructos. A partir disso, foi gerado um gráfico com o resumo das diferenças observadas (Figura 4).

Em todas as cinco dimensões calculadas e avaliadas para este estudo, a avaliação dos alunos foi sistematicamente menor do que os outros dois grupos internos (professores e técnicos-administrativos), sendo responsável pela fonte de variação e diferença observada na ANOVA. Pode-se atribuir esta diferença, em parte, ao contexto e à percepção da visão externa versus interna sobre a IES, no que se refere às práticas e aos valores e avaliados no IBACO adaptado.

Na visão interna, a avaliação média dos docentes sobre temas relacionados às dimensões “Valores de profissionalismo e cooperativo”, “Valores associados à satisfação e bem-estar dos empregados” e “Práticas de integração externa” é maior que a avaliação média dos técnico administrativos, indicando que os docentes têm melhor percepção dos valores da IES, em relação ao quadro técnico administrativo.

A avaliação dos técnico administrativos é superior, em média, nos temas relacionados às dimensões “Práticas de recompensa e treinamento” e “Práticas de promoção do relacionamento interpessoal”. Destas diferenças médias, apenas os valores obtidos para a dimensão “Práticas de integração externa” são estatisticamente diferentes entre si; professor versus funcionário (p-valor = 0,043) e funcionário versus aluno (p-valor = 0,000), sendo p-valor = significância.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Segundo Schein (1989), a cultura organizacional é fundamentada em um padrão de premissas básicas, que se apresentam eficazes para solucionar problemas de adaptação externa e integração interna, as quais são e devem ser transmitidas por ensinamentos aos novos membros e a eles repassadas em diversas situações. Ressalta-se, pois, a relevância do presente estudo, que abordou a cultura organizacional de uma IES privada.

Considera-se que foi atingido o objetivo de comparar as diferentes visões sobre a cultura organizacional, por meio da adaptação do IBACO e da aplicação de questionários, incluindo os alunos da IES. Embora não sendo o objetivo principal desta investigação, pondera-se que ela representa um avanço na literatura sobre o tema.

Mesmo não tendo sido analisados em profundidade os artefatos visíveis e os pressupostos básicos que compõem a cultura organizacional, os resultados sugerem que a cultura da IES manifesta sua boa interação com o público interno e com as forças sociais que permeiam suas relações, aqui representadas pelos alunos. Contudo, uma análise mais profunda dos elementos que compõem a cultura da instituição possibilitaria ampliar sua compreensão, incluindo aspectos simbólicos, histórias e rituais. Conforme Hofstede (1991), a cultura é socialmente constituída e difícil de mudar, daí a importância de identificar as percepções dos diferentes públicos e traçar estratégias para fortalecer a cultura organizacional, a fim de melhor enfrentar a acirrada concorrência que se impõe às IES privadas.

Percebeu-se coerência entre os valores analisados e os valores da IMED, cuja centralidade está em proporcionar um centro de excelência acadêmica para a formação de sujeitos capazes de compreender e transformar a realidade em que vivem (IMED, 2016).

Como uma limitação desta investigação, encontra-se sua estreita abrangência, pois ela foi realizada em uma única IES privada. Em consequência, este estudo não permite a generalização dos resultados. Sugere-se que, em trabalhos futuros, abranja-se mais de uma instituição de ensino superior, permitindo comparar a visão dos diferentes públicos em relação à cultura da própria instituição e de outras. Outras possibilidades são realizar estudo similar em diferentes regiões do Brasil, comparar IES públicas e privadas, bem como aplicar outras técnicas de análises e softwares diferentes.

Como contribuição gerencial, com base na avaliação média observada pelos professores, sugere-se a revisão dos itens relacionados às dimensões “Práticas de recompensa e treinamento” e “Práticas de promoção do relacionamento interpessoal”. Apesar de a diferença não ser estatisticamente significativa, sinaliza a possiblidade de melhoria no ambiente interno da IES, que apresenta complexidade de estrutura tanto social como acadêmica, e nos objetivos e valores complexos dos grupos, algumas vezes até mesmo divergentes, como expõem Zonatto et al. (2012).

Em relação ao quadro técnico administrativo, destaca-se como ação prioritária a dimensão “Práticas de integração externa”, pois ela apresenta diferença estatística significativa. As outras dimensões, que possibilitam ações são: “Valores de profissionalismo cooperativo” e “Valores associados à satisfação e bem estar dos empregados”.

Entre as ações relacionadas aos alunos da IES, destaca-se a ação relacionada à dimensão “Práticas de integração externa”, diretamente relacionada à interação deste segmento com a IES por meio do capital humano. Ações em outras dimensões têm potencial para melhorar a percepção dos alunos em relação ao tema que elas abordam.

Fazem-se necessárias a validação e a confirmação do instrumento IBACO adaptado para aplicação a outras organizações de pequeno porte, já que a escala IBACO foi validada e utilizada em organizações de médio e grande portes, conforme esclarecem Ferreira et al. (2002) e Ferreira e Assmar (2008).

Referências

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