A cadeia produtiva do mercado audiovisual é constituída por atividades de produção, distribuição e exibição, sendo composta pelos estúdios ou distribuidoras, pelos cinemas e pelas videolocadoras (Figura 1). As distribuidoras detêm os direitos de comercialização das obras audiovisuais, algumas delas ligadas aos grandes estúdios (como a Sony, Disney e Warner). Elas são as responsáveis por disponibilizar as obras para os estabelecimentos que atuam na ponta da cadeia produtiva, como as videolocadoras, que oferecem o produto ao consumidor final (ANCINE, 2010).

Figura 1 – Estrutura da cadeia do setor audiovisual

Fonte: adaptado de Ancine (2010) e Nordicity (2013)

De maneira geral, a exibição nos cinemas é o primeiro canal de distribuição. Em seguida, o filme torna-se disponível para locação ou compra em meios físicos (DVD ou Blu-Ray), canais pay-per-view, video-on-demand e em outros meios. Finalmente, a exibição é realizada em TVs por assinatura e na TV aberta (FILHO et al., 2014). As videolocadoras se inserem no segmento de mercado de vídeo doméstico que “representa o conjunto de atividades encadeadas, realizadas por diversos agentes econômicos, necessários para ofertar ao consumidor final [...] obras audiovisuais em qualquer suporte de mídia pré-gravada” (ANCINE, 2010, p. 4).

O mercado de vídeo doméstico desempenhou papel importante para os estúdios durante muitos anos. No contexto norte-americano, era possível perceber que, na década de 1980, 30% da lucratividade da indústria tinha origem nos cinemas. Por volta dos anos 2000, o cenário mudou, com o setor de home video dominando a fonte de lucros (CHIOU, 2006). No Brasil, as videolocadoras começaram a atuar na década de 1980 com a aquisição dos primeiros videocassetes, apresentando um rápido aumento no número de aparelhos. Por volta de 1998, o DVD substituiu as fitas VHS, e as videolocadoras estavam no auge no Brasil (LIMA, 2015).

O costume de assistir a vídeos alterou o comportamento dos brasileiros no que se refere à busca por entretenimento, criando novas oportunidades de negócios (SILVA; LOPES; VIEIRA, 2013). Entretanto, entre 2007 e 2014, adiminuição da locação de DVDs, a popularização da TV a cabo, o acesso a filmes e seriados pela Internet com banda larga, a persistente pirataria, o custo de aluguel em locais estratégicos, o gasto com a formação de funcionários e a crise econômica provocaram o fechamento de dois terços de todas as locadoras existentes no Brasil (COLOMBO, 2015; PORTAL TERRA, 2015). Para sobreviverem no mercado, as videolocadoras têm adotado estratégias além do aluguel, como venda de filmes, sistema de franquias, videolocadoras virtuais (telefone ou Internet), utilização de máquinas de autoatendimento (ANCINE, 2010) e serviços de conversão de antigas fitas VHS para DVD (LIMA, 2015).

Apesar do irreversível processo de virtualização e do surgimento de novos negócios que oferecem filmes, séries e produção original on-line, ainda é possível perceber a existência de mercado para as videolocadoras. Em estudo sobre as mudanças no comportamento dos consumidores no que se refere a “desmaterialização” dos produtos, Hermann (2012), usando o caso da empresa Netflix, verificou ser ainda possível notar motivos para que determinados consumidores não mudem hábitos cotidianos, continuando a alugar vídeos fisicamente. Ademais, conforme pesquisa realizada pelo IBGE, nota-se que, no ano de 2012, apenas 10,7% dos municípios brasileiros possuíam cinema, contribuindo para que as pessoas recorressem à locação de vídeos (IBGE, 2012). Outros três motivos para a longevidade das videolocadoras são: o aluguel de jogos, pois o consumidor de videogames nem sempre pode comprar os jogos que deseja; a discrepância entre alto preço e baixa velocidade da banda larga no Brasil; e a possibilidade das videolocadoras se tornarem cool (LIMA, 2015), vistas como espaços para se encontrarem raridades e gêneros de filmes desprezados pelos outros canais (TV e provedores), bem como voltadas para um público específico que rejeita a “ditadura” e a “pasteurização” do ramo (COLOMBO, 2015).

As representações individuais e coletivas emergem e orientam as ações dos indivíduos nas interações cotidianas, podendo ser conceituadas, portanto, como eventos individuais, através de representações mentais em que o social é o contexto, conforme afirma Spink (1993). Ele situa as representações sociais (RS) no campo da psicologia social e as considera fenômenos sociais (1993, p. 300), porque “mesmo acessados a partir do seu conteúdo cognitivo”, esses fenômenos “têm de ser entendidos a partir do seu contexto de produção”. Desse modo, as RS são não apenas socialmente compartilhadas, mas, também, socialmente elaboradas. Ao mesmo tempo em que as RS emergem dos indivíduos, também orientam suas ações nas interações cotidianas, por meio das “funções simbólicas e ideológicas a que servem e das formas de comunicação em que circulam” (SPINK, 1993, p. 300).

Diversos autores assumiram o papel de transpor estudos e conceitos da sociologia para a psicologia social (DURAN, 2012). Dentre eles, Moscovici (2007, p. 9) concebeu o fenômeno de RS com base na psicanálise e na sociologia (retomando os estudos de Durkheim). Uma RS, nesse sentido, consiste na maneira de as pessoas partilharem o conhecimento e constituírem uma realidade comum, ao transformarem ideias em práticas, “através da interação e comunicação”. As RS “nos guiam no modo de nomear e definir conjuntamente os diferentes aspectos da realidade diária, no modo de interpretar esses aspectos, tomar decisões e, eventualmente, posicionar-se frente a eles [...]” (JODELET, 2001, p. 17).

O conceito de RS permeia um campo transdisciplinar de estudos (SPINK, 1993). Por exemplo, diversos autores circunscrevem o conceito ao campo dos estudos organizacionais, ao pesquisarem: as representações do feminino e masculino no trabalho de garçons e garçonetes (DINIZ; CARRIERI; BARROS, 2013), o trabalho confinado na indústria petrolífera (SALLES; COSTA, 2013), as questões de gênero em jornais de circulação interna de duas empresas (CORREA et al., 2007), o lucro no comércio de artigos religiosos (ENOQUE; BORGES; BORGES, 2014), a convivência de diversos grupos em um centro comercial (FIGUEIREDO; CAVEDON, 2012), a organização, o papel do administrador e as práticas de gestão em cursos de graduação em administração (BORGES; MEDEIROS; CASADO, 2011).

Nos estudos de estratégia, por sua vez, Cavedon e Ferraz (2005) relacionam as RS com pequenos comércios, discorrendo sobre a dualidade entre o saber institucionalizado da estratégia e as (res)significações atribuídas a esse conhecimento no cotidiano organizacional de pequenos comerciantes. Guerra e Tatto (2010) relacionam a RS com a perspectiva da estratégia como prática no contexto gerencial de organizações familiares do ramo de hotelaria. Afirmam que as práticas da estratégia são influenciadas por RS que os gerentes têm sobre a própria estratégia. Carrieri et al. (2012) também estudam as estratégias e táticas empreendidas por pequenas organizações familiares para sobreviver às mudanças contextuais ao longo de quase um século.

O conceito de RS pode oferecer um caminho teórico-metodológico para os estudos da estratégia como prática social (SILVA; CARRIERI; JUNQUILHO, 2011), dado ser uma alternativa para compreender os limites contextuais que envolvem o fazer das pessoas, dentro e fora das organizações. Tal concepção corresponde à visão relacional de macro- e micro-práticas, visto que os níveis macro e micro “coexistem em uma tensão relacional de constituição e explicação mútua, interagindo por meio de uma gama de fatores intermediários” (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004, p. 16).

Tradicionalmente, a estratégia tem sido tratada como uma propriedade das organizações (WHITTINGTON, 2006; JOHNSON et al., 2003; JARZABKOWSKI; WHITTINGTON, 2008), em perspectivas amplas que, por vezes, negligenciam os fenômenos que ocorrem em um nível “micro”, como as atividades cotidianas que permeiam as rotinas organizacionais (JOHNSON et al., 2007).

Na tentativa de preencher essa lacuna, surge a abordagem da estratégia como prática, com foco nos estrategistas e no “fazer estratégia” (WHITTINGTON, 1996). Os estudos nessa perspectiva concentram sua atenção nas atividades cotidianas dos atores das organizações e no modo como esses atores e suas atividades interagem com o contexto no qual estão inseridos (JARZABKOWSKI, 2003). A estratégia como prática possui uma posição única no campo da gestão estratégica devido à sua habilidade de conexão entre análises de contextos micro e macro (VARA; WHITTINGTON, 2012).

Apesar da necessidade de considerar as microatividades desempenhadas pelos diversos atores das organizações, torna-se relevante enfatizar a contextualização das microações. Em outros termos, os microfenômenos precisam ser compreendidos em seu contexto social mais amplo, pois os atores não estão interagindo de forma isolada, mas sofrendo influência das pluralidades das instituições sociais a que pertencem (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). Ao reconhecer a necessidade de incluir uma análise com visão mais micro, Johnson et al. (2003) também citam a necessidade de colocar o nível micro dentro do macro, com o intuito de descobrir relações plausíveis para o desempenho e ainda oferecer guias tangíveis para ações gerenciais.

Nessa perspectiva, Wilson e Jarzabkowski (2004) propõem a tensão relacional em que os níveis micro e macro se constituem dois polos a interagir por meio de diversos fatores intermediários. No nível da macroanálise, destacam-se as instituições sociais, econômicas e políticas, enquanto podem ser citados, no nível micro, os discursos, as práticas e os gestos. Dessa forma, considera-se que as práticas ocorrem tanto em contextos amplos que proporcionam comunalidades de ação, quanto em microcontextos, ou seja, elas ocorrem dentro de uma interação fluida entre os contextos micro e macro (JARZABKOWSKI, 2004).

Dentre as vantagens de estabelecer uma conexão entre o nível micro e macro, Seidl e Whittington (2014) enfatizam uma compreensão mais holística do “fazer estratégia” e a oferta de uma base mais substancial para alegações teóricas sobre a relevância dos limites de determinadas práticas estratégicas. São necessários uma integração e um movimento alternado entre uma visão ampla e outra mais restrita, possibilitando entender melhor como as práticas locais participam nas grandes configurações e como entram com seus elementos e recursos em outras atividades (NICOLINI, 2009).

A perspectiva relacional foge do reducionismo. Os autores destacam que ambos os níveis são bidirecionados, já que qualquer atividade que aconteça estará relacionada tanto ao contexto macro quanto ao micro. Nessa visão, os resultados e as influências são compreendidos tal como nas teorias institucionais e em estudos com foco no nível industrial (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004). Nota-se o esforço de estabelecer, nas pesquisas da estratégia como prática, um avanço em direção a propostas de conexões mais efetivas das atividades estratégicas locais e os fenômenos sociais mais amplos, ou seja, as práticas dos sujeitos e as práticas dos contextos (NICOLINI, 2009; SEIDL; WHITTINTON, 2014). A estratégia como prática se interessa, portanto, por uma dimensão da agência humana relacionada com a capacidade prático-avaliativa (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).

Conforme Emirbayer e Mische (1998, p. 971), existem três elementos constitutivos da agência humana (pensamento e ação) que caracterizam “a capacidade dos atores de modelarem criticamente sua própria capacidade de reagir a situações problemáticas”: iteração quando os atores recompõem padrões de pensamento e ação do passado, capazes de trazer ordem e estabilidade ao universo social e de ajudar a sustentar identidades, interações e instituições; resposta projetiva quando os atores geram imagens de trajetórias futuras possíveis da ação, e seu pensamento e sua ação são reconfigurados criativamente em relação a um futuro temido e/ou desejado por eles; resposta prático-avaliativa − quando os atores fazem julgamentos práticos e normativos entre trajetórias alternativas possíveis de ação em resposta a situações que envolvem demandas emergentes, dilemas e ambiguidade. Os mesmos autores argumentam que, a despeito dessas distinções analíticas, os três elementos ou dimensões que fundamentam a agência humana formam uma tríade e existem em graus diferentes conforme a situação empírica em questão.

Na análise das entrevistas, as RS que emergem nos relatos dos gestores de videolocadoras mostram a construção de sentido sobre o que acontece no mercado. Tais informações são acessadas de modo cognitivo e afetivo por meio das redes sociais, consultas na Internet, conversas com os clientes e acompanhamento de acontecimentos do cinema. Os entrevistados lamentam a escassez de boas revistas especializadas de outrora, pois atualmente só é possível encontrar uma quantidade pequena de conteúdo on-line e algumas revistas de fornecedores de DVDs e Blu-Ray.

Todos os entrevistados enfatizaram uma considerável queda na quantidade de locações, e alguns ainda discorrem sobre as dificuldades financeiras desse tipo de comércio, o que explica o encerramento das atividades de muitas grandes redes. Os entrevistados avaliam que as videolocadoras ainda ativas dependem basicamente dos clientes mais antigos que ainda gostam de frequentá-las para obter as informações dos filmes pessoalmente e ter certa proximidade com o proprietário. Os entrevistados identificaram as seguintes macroinfluências para o seu negócio de videolocadoras.

a) Internet: é destacada como um concorrente desleal, quanto ao acesso que as pessoas têm aos filmes, pois é possível encontrá-los antes de chegarem às locadoras e, muitas vezes, sem custo, no caso de reprodução ilegal. Apesar da baixa qualidade nesses casos, existem clientes que não se importam com o fato e trocam as videolocadoras pela Internet. A fala de E2 destaca esses pontos e ainda a cultura e situação política do país.

O que nos atrapalha e o que vai continuar atrapalhando até o final, que não tem retorno, é a Internet. Porque até hoje eu não entendi o que uma pessoa ganha paraentrar na Internet, digamos [...] esse povo que coloca esses filmes... mal saiu do cinema, coloca lá na Internet, não ganham nem um centavo para isso; para que? (E2)

b) Pirataria: foi possível identificar dois tipos de pirataria, citadas pelos entrevistados: a física, de pessoas que vendem em feiras e nas ruas; e a pirataria on-line. Para a maioria dos gestores, a física influencia pouco, principalmente devido à qualidade muito baixa. Entretanto, destacam-se dois públicos que costumam fazer uso desse tipo de produto: as pessoas com baixa condição financeira e as crianças, que não dão muito valor à qualidade. Já no caso da pirataria on-line, é unânime o impacto que traz para seus negócios, pois influencia toda a cadeia de distribuição e com isso, as videolocadoras. Ao tratar sobre o tema, E5 e E10 mencionam esse processo. Ainda, ao tratar sobre a pirataria física, E10 relata que se sente intimamente violado pela pirataria, pois as pessoas costumavam alugar os filmes na própria locadora para fazerem cópias para vender. Ele cita que registrou diversos boletins de ocorrência devido a esse tipo de conduta. É uma cadeia de atos ilegais que levam a outros, daí a importância da luta contra a pirataria.

Então, quando você corta esse caminho no ilegal – baixar um filme que nem saiu pra cinema ainda, você simplesmente corta toda uma cadeia, aí você não vai no cinema porque você já viu [...] aí você não vai na locadora. (E5)

Se não fosse a luta para o combate à pirataria o ramo já teria morrido. Eventos, campanhas antipirataria [...] quem não deixou esse ramo ir mais rápido ‘para o buraco’ foi Ministério Público, Poder Judiciário. (E10)

c) Vídeo sob demanda (VOD) e TV a cabo: com relação ao serviço específico do VOD, a maioria dos entrevistados destaca que não impacta significativamente sobre o negócio devido ao valor ser superior ao da locação, então o cliente somente contrata caso realmente preze pela comodidade de não sair de casa. Canais como HBO e Telecine (pay-per-view) ainda possuem influência menor e, em alguns casos, até ajudam as videolocadoras devido aos horários em que transmitem os filmes, como é destacado em uma das falas.

[...] a questão dos canais fechados e do Telecine, de certa forma até que ajuda para mim, porque tem muita gente que às vezes tem em casa, mas vê um filme lá que vai passar e não consegue assistir naquele horário ou não gosta de ver propaganda. Então a pessoa chega aqui [...] e aí eu consigo locar. (E7)

d) Provedores de séries e filmes: estes são vistos como concorrentes, porém sem interferir fortemente no negócio. Todos os entrevistados destacam o acervo mais antigo e o foco nos seriados. Essa informação é relevante, já que se pôde perceber, nas videolocadoras analisadas, que a maioria dos clientes procuram por lançamentos. Além disso, um dos entrevistados destaca a Netflix não apenas como concorrente, mas também como oportunidade: ele idealizou uma ação com base na estratégia adotada por essa empresa visando fidelizar mais clientes:

[...] então a pessoa paga 3 meses de mensalidade e fica pegando filmes ilimitados igual Netflix [...]. O diferencial é que a gente ainda consegue receber filmes antes do que essas produtoras, o Netflix hoje. (E5)

De maneira geral, apesar de algumas videolocadoras empreenderem ações para lidar com os desafios impostos pelo mercado, a maioria não julga possível combatê-los e, com isso, permanece sem fortes esperanças de sobrevivência. Seja como for, a presente pesquisa identificou duas formas de agência sustentadas em distintas representações sociais, conforme o Quadro 2. A análise considerou as três dimensões que fundamentam a agência humana (pensamento e ação) ou a capacidade de os atores lidarem criticamente com situações problemáticas: iterativa, projetiva e prático-avaliativa (EMIRBAYER; MISCHE, 1998, p. 971).

Na pesquisa com os gestores de videolocadoras, duas dimensões da ação humana estudadas por Emirbayer e Mische (1998) se destacam. Todos os gestores representam a situação do negócio de videolocadoras como dramática e crítica (dimensão projetiva). Porém, alguns entrevistados representam a situação problemática em que atuam de tal modo que lhes resta continuar apenas trabalhando como sempre trabalharam, atendendo os poucos e fidelizados clientes − representada pela figura do gestor iterativo.

Enquanto isso, outros entrevistados mantêm-se atentos à situação e ao mercado, buscando ações que possam lhes proporcionar uma melhor situação competitiva − representada pela figura do gestor prático-avaliativo. O perfil de gestão mais recorrente nas falas dos entrevistados é oriundo da dimensão iterativa da ação − gestor iterativo. Entretanto, dada a abordagem qualitativa do estudo, oobjetivo não foi quantificar a fala dos gestores, mas evidenciar as vozes existentes.

Ainda que o ponto de partida seja “a diversidade dos indivíduos, atitudes e fenômenos” (MOSCOVICI, 2007), visto que essas locadoras estão localizadas em bairros distintos e atendem a diferentes públicos, a pesquisa mostra que as RS da tensão relacional entre micro e macro produzem imagens estáveis e até previsíveis desse momento experimentado pelos proprietários-gestores de videolocadoras. Em momentos de crise, as imagens e expressões são mais vivas, porque as memórias coletivas são excitadas e o comportamento é mais espontâneo. Daí decorre o papel fundamental das RS como meios de recriar a realidade (MOSCOVICI, 2007) e de edificar conduta, opinião e atitude (JODELET, 2001).

Conforme sugerido por Spink (1993), depois de buscar elementos mais estáveis e compartilhados, buscou-se pelo que há de contraditório, sendo possível identificar nas falas dos entrevistados os distintos elementos da ação humana (EMIRBAYER; MISCHE, 1998) que correspondem a diferentes RS, sobressaindo-se o gestor interativo e o gestor prático-avaliativo. Desse modo, além das RS, foi possível identificar distintas práticas situadas na tensão relacional entre os níveis micro e macro (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004) do mercado de videolocadoras. Portanto, é seguro afirmar que as RS abordadas na presente pesquisa influenciam a adoção de determinadas práticas estratégicas.

Quadro 2 – Representações e práticas dos gestores de videolocadoras frente às tensões micro-macro.
Fonte: elaborado pelos próprios autores.

4.2 A mesma dimensão projetiva e ações heterogêneas: a morte como uma perspectiva de futuro comum

Na seção anterior, evidenciou-se o caráter prático das RS para o entendimento da agência humana (pensamento e ação) de gestores de videolocadoras que lidam com uma situação problemática gerada por uma forte tensão micro-macro no ramo de vídeos domésticos. Dado que a dimensão iterativa e a prático-avaliativa se destacaram nas entrevistas com os gestores de videolocadoras, a dimensão projetiva da agência humana, relacionada às projeções imaginativas do futuro temido e/ou desejado, tem papel menos significativo. Projetar a morte do próprio negócio em um futuro próximo não gera para os gestores entrevistados um terceiro perfil. Com efeito, os gestores iterativos e os prático- avaliativos já trabalham com essa representação do declínio dos negócios de vídeos domésticos.

As ações dos gestores iterativos e dos prático-avalitativos são distintas: cada tipo age de acordo com os significados construídos, o conhecimento sobre seu negócio e sobre o mercado, bem como as suas expectativas de inserção na nova dinâmica econômica e social. É importante ressaltar que qualquer gestor pode adotar ora ações do gestor prático-avaliativo, ora ações do gestor interativo. Essas duas dimensões − iterativa e prático-avaliativa −, juntamente com a projetiva, formam uma tríade que fundamenta a ação humana, mas, de modo geral, as três não coexistem de forma harmoniosa, podendo apresentar diferentes graus conforme a situação empírica problemática da ação. Esta pesquisa mostrou que uma imagem do futuro é compartilhada pelos gestores: a RS de um futuro semelhante, que seria a morte do setor de videolocadoras conforme ele se constituiu nos anos 1990. Por isso, a extinção desse segmento de locação de vídeos é uma possibilidade para todos os entrevistados e, para alguns, uma certeza.

[o caso das videolocadoras] é um problema sem solução; não existe solução. A solução, a única solução é mudar de ramo... tanto é que eu estou mudando de ramo. (E6)

Em muitas falas, foi possível observar citações sobre a quantidade de videolocadoras que fecharam ou estão fechando. Por isso, uma possibilidade representada seria a locação on-line (e- commerce), o que significa de qualquer forma o fim das videolocadoras tradicionais. Verificou-se uma melhora na quantidade de locações após o encerramento de alguns sites ilegais que ofereciam filmes on-line, entretanto não foi suficiente para fazer voltar a quantidade de clientes. Muitos estabelecimentos empregavam vários funcionários, mas hoje os proprietários trabalham sozinhos para conseguirem manter o negócio. Dos entrevistados, apenas um ainda emprega funcionários na loja.

Enquanto alguns investem em lançamentos para manter e continuar atraindo clientes, outros não o fazem devido ao custo mais elevado. Todos afirmam que o negócio já foi muito rentável e a queda no movimento e nas locações em geral reduziu-se de maneira significativa, a ponto de diversas lojas fecharem ao longo dos anos na cidade.

[...] eu fico de “banho-maria” só mais para conversar e seguir em frente. [...] Moro aqui, então tudo é tranquilo. [...] hoje, as locadoras estão todas fechando justamente porque não souberam esquematizar e não souberam planejar a parte financeira, o fluxo de caixa e tudo o mais [...] (E2).

Então surgiram várias coisas para concorrer com locadora que não aguenta. Quem paga aluguel para manter a locadora hoje, está tudo fechando. Eu mantenho aqui porque o imóvel é meu e eu não pago aluguel (E3). Eu locava 300 filmes em um sábado, hoje eu loco 30, 40. Caiu 90%. (E3)

Ao serem questionados sobre a possibilidade de recomendar a abertura de um negócio de locação de vídeos, houve uma unanimidade negativa devido a todas as dificuldades já expostas anteriormente. O que poderia acontecer, na avaliação de um dos entrevistados, é a junção do negócio de locação com outro (diversificação), como ele já o faz. Para os gestores entrevistados, existem alguns acontecimentos que, se concretizados, beneficiariam o mercado como um todo e, como consequência, seu próprio negócio. Dentre eles se destacam: o fim da pirataria, em todas as suas formas; uma fiscalização mais rígida por parte das autoridades responsáveis; o fechamento do Netflix; a criação de novos dispositivos, superiores ao DVD ou BluRay, já que este último não obteve sucesso e a procura é mínima; a redução de impostos na compra dos filmes; data de lançamento mundial, pois contribuiria para o fim da pirataria on-line; e a volta do hábito de assistir a filmes em casa com a família.

Figura 2 – O futuro das videolocadoras em desenhos produzidos por proprietários-gestores.
Fonte: dados da pesquisa.

Os entrevistados foram convidados a realizar um desenho representativo do futuro das videolocadoras, e seis aceitaram o convite. Os desenhos, em sua maioria, representam o fim das videolocadoras, resultado que corrobora os dados obtidos com as entrevistas. A Figura 2 apresenta três dos desenhos.

Os entrevistados aguardam um fim próximo para as videolocadoras tradicionais. O primeiro desenho (à esquerda) representa esse cenário que, segundo E6, está em crematório. O segundo (no meio) também mostra o fim da videolocadora, com um cartaz de “aluga-se” representando o que irá ocorrer em dez anos. Nesse desenho, E9 mostra tristeza com o fato e desenha lágrimas caindo da própria videolocadora. Finalmente, em uma perspectiva um pouco diferente, no terceiro desenho (à direita), E7 representa o futuro das videolocadoras como locação on-line, enxergando uma possibilidade de continuidade dos serviços de locação. Já os entrevistados E5 e E10 relatam verbalmente como representam esse futuro:

[...] um avião caindo [...] estamos na luta para chegar um avião do lado, que irá [...] dar combustível para ele começar a subir ou pelo menos estacionar [...] eu vejo como um avião querendo pousar, mas que está ali, perdeu uma turbina, mas está ali... está insistindo para a turbina voltar a funcionar. (E5)

Vai se tornar um museu, mas sempre vai ter um público, pode diminuir muito, mas sempre vai ter. (E10)

Mesmo vivendo o estágio do declínio organizacional das videolocadoras tradicionais, o gestor prático-avaliativo busca adotar práticas estratégicas alternativas que possibilitem o enfrentamento dos desafios competitivos que caracterizam o negócio de videolocadoras. Estes gestores interpretam que seu empreendimento ainda é viável e empreendem ações para evitar (ou postergar) a morte da organização. As práticas do gestor prático-avaliativo estão relacionadas no Quadro 3.

Quadro 3 – Práticas de enfrentamento do declínio organizacional por gestores prático-avaliativos.
Fonte: elaborado pelos autores

As práticas dos gestores prático- avaliativos mostram queas prescrições para cada estágio do declínio (WEITZEL; JONSSON, 1989) têm limites de aplicação em um cenário que abrange não apenas as videolocadoras, mas a própria indústria tradicional de audiovidual, que vem lidando com turbulências e, por isso, busca reinventar-se. O declínio e a mortalidade são vistos como resultados de inação ou falhas na ação, mas também podem ser abordados como situações que se originam de fatores incontroláveis e/ou inalteráveis pelos gestores. Isso traz implicações pessoais, organizacionais, econômicas e sociais distintas. Esta pesquisa mostra que o declínio de grandes empresas difere daquele das pequenas. Estas possuem poucos funcionários – em geral, membros da família. E sua história se confunde com a trajetória de vida do proprietário.