Fundada em 1961, a Elétrica é uma empresa de capital brasileiro atuante no setor eletrônico e com sede no estado de Santa Catarina. A empresa começou seu processo de internacionalização, em 1988, por meio de exportações e, em razão da meta de ser a maior fabricante de elétricos industriais do mundo, em 2002, adquiriu a empresa Motores, em Portugal, tradicional fabricante de elétricos especiais (EMPRESA ELÉTRICA, 2014).

A primeira expatriação realizada pela Elétrica foi, na década de 1990, para os Estados Unidos da América (EUA). Os entrevistados relatam as dificuldades em realizar esse processo, principalmente pela inexperiência internacional e pelo contexto brasileiro, caracterizado pela baixa tecnologia e pelo lento acesso às informações. Atualmente, a empresa conta com “uma política de práticas internacionais que é um documento super restrito e ele não é disponibilizado, só nós da GP temos acesso” (E16 – Analista de GPI Brasil). Essa restrição, apesar de não ter sido abordada diretamente nas entrevistas, ocorre para evitar conflitos entre os empregados internacionais por causa dos benefícios concedidos aos diferentes cargos e situações.

Conforme os processos de expatriação foram ficando frequentes, a empresa foi adquirindo experiência e aprimorando as viagens: “pelo menos, o meu processo acho que foi um pouquinho mais fácil, porque o processo já estava um pouco mais maduro” (E19 – Gerente de Vendas Europa). A percepção de maior atuação da GP está relacionada com a reestruturação da GP Internacional (GPI) na matriz, que acaba “dando suporte a assuntos diversos de GP nas unidades do exterior” (E16 – Analista de GPI Brasil). O E13 (Vice-Presidente EUA) concorda com o entendimento de suporte da GPI, porque “tem muita gente que considera que, na expatriação, tu passas a ser um filho da empresa e eu acho que é um pouco de exagero”. Essa perspectiva de amadurecimento da área corrobora os estudos de Vianna e Souza (2009), Vianna (2008) e Lima e Braga (2010) de que a GPI está se estruturando ao longo dos anos.

Os contratos de expatriação acabaram assumindo um caráter burocrático, bem como as políticas e práticas de expatriação abordadas por Vianna e Souza (2009) e Vianna (2008), mais no intuito de preservar a empresa do que para dar suporte aos empregados no exterior. Essa situação é visível neste relato: “eu nunca tive problema de doenças, de visto, de nada. Nunca tive que recorrer a eles. O dia que tiver alguma coisa, com certeza, eu vou recorrer e eles vão ter que me dar apoio” (E19 – Gerente de Vendas Europa). Isso mostra que nem mesmo os aspectos mais básicos, como a saúde, estão claramente explicitados, submetendo o empregado a possíveis contratempos.

A questão de treinamento, objetivo e retenção do expatriado ainda não está clara para a empresa e mostra diferentes vertentes. O E19 (Gerente de Vendas Europa), em sua percepção de expatriado, acredita que a empresa vê esse processo como uma forma de treinamento e desenvolvimento do empregado, a fim de incrementar o quadro da empresa pela experiência internacional da equipe, visando competir no cenário global. O entendimento da expatriação como um treinamento do empregado é uma política comum apontada por diversos autores (FREITAS, 2010; FREITAS; DANTAS, 2011), embora outros estudos (STROH, 1995; MCCALL; HOLLENBECK, 2003; GALLON; SCHEFFER; BITENCOURT, 2013) mostrem que o crescimento organizacional do expatriado nem sempre ocorre, o que deveria ser uma política, pois o objetivo da expatriação foi o desenvolvimento do empregado.

Esse contexto implica uma desvalorização do processo de expatriação, visto que não existe, após a repatriação, uma política formal de avaliação de desempenho do empregado, o que perpetua a dificuldade de gerir a carreira do indivíduo, questão primordial na experiência de expatriação (RAMASWAMI; CARTER; DREHER, 2016; TAKEUCHI; WANG, 2018). O E15 (Ex-Diretor Internacional Brasil) ressalta a importância de analisar o que essas pessoas estão agregando para a empresa, entretanto a avaliação da contribuição efetiva do empregado, como já observado, não é uma prática formalizada. O seu depoimento relata essa percepção: “se a pessoa é um executivo, é uma pessoa de potencial, é uma atitude. Se é um camarada que está descontente, que não contribui para o grupo, não faz nada para melhorar, tu tem que dar tratamento diferente. Claro, tem que ter uma política escrita e tal, mas isso aí não está resolvido”.

Valorizar os expatriados é uma prática da empresa para o E12 (Diretor Internacional do Brasil), pois oportuniza melhores colocações no Brasil. No entanto, isso não depende só da empresa, mas da ocasião, pois é difícil conciliar as expectativas de todos os expatriados na repatriação. Ou seja, se existe uma oportunidade, a promoção ocorre; caso contrário, a pessoa fica à espera de uma oportunidade. Tal situação mostra o caráter informal do processo, ao contrário do recomendado por Greer e Stiles (2016), sobretudo em função da dinamicidade da empresa e da expatriação em si.

Esse contexto é influenciado pela dificuldade de gerir o desempenho dos expatriados, pois eles realizaram um trabalho no exterior e de gestores que lá se encontram. Quando chegam ao país de origem, não há a devida comunicação entre a filial e a matriz, dificultando o conhecimento sobre o rendimento do expatriado. Enfatiza-se, portanto, a carência de estudos para entender a gestão de desempenho de expatriados, visto que o levantamento de estudos sobre políticas e práticas de expatriação realizado por Gallon e Antunes (2015) não apresenta um estudo sobre a temática.

Sobre a dinamicidade e o imediatismo em torno da expatriação, o relato do E16 (Analista de GPI Brasil) mostra questões práticas que dificultam a ação da GP em relação à preparação da expatriação e a seus objetivos:

Ela [GPI] ainda é muito reativa nesse sentido [de dar treinamento], poderia preparar um pouco melhor as pessoas para isso. É um desafio grande. Seria o ideal para empresa, preparar as pessoas, fazer elas passarem por várias áreas antes, mas assim, eu acho que tu não vai achar muitas empresas no Brasil, não sei se no mundo, que vão dizer assim para ti: ‘poxa, vou pegar, vou preparar uma pessoa em dois anos e mandar ela para fora’. Até tu preparar, em dois anos, essa pessoa já saiu da empresa (E16 – Analista de GPI Brasil).

No entanto, algumas ações vêm sendo desenvolvidas para atender os expatriados, principalmente, os que vão a países com um contexto muito diferente daquele ao qual o brasileiro está acostumado. A fim de evitar o comodismo e a dependência da unidade em relação à matriz, o requerimento de um expatriado é avaliado com cautela. Isso também ocorre tanto pelo alto custo envolvido nessa movimentação como pela valorização da mão de obra local, como relata o E13 (Vice-Presidente EUA):

Se eu quero expatriar alguém, eu preciso submeter uma justificativa perante uma comissão de expatriação, que vai avaliar se aquela pessoa tem o perfil, se faz parte da política Elétrica, faz uma série de análises para garantir que eu não estou simplesmente exportando mão de obra para uma filial, principalmente, as pequenas; quando você se aperta é muito mais fácil pedir socorro para a matriz do que buscar no mercado. Mas não é tão simples assim. Essa comissão, antes de liberar esse cidadão no Brasil, faz toda essa análise para ir, qual é a vantagem, muitas vezes, a filial quer mão de obra barata, acontece, não vou negar, para isso existe o trabalho temporário. O trabalho temporário, se tu tem uma necessidade imediata, antes de expatriar, testa. O trabalho temporário te permite isso. Traz a pessoa por alguns meses, não faz um contrato de expatriação de longo prazo. Até para vida do cidadão né, imagina, tu traz o cara, não dá certo. E o contrato é 5 anos. Muitas vezes, tem que repor o cidadão, não é simplesmente descartar. Claro que eu estou exagerando.

Com base nesse panorama, políticas e práticas de expatriação destacam-se pelo caráter informal, propiciando descontentamento, desconfiança e impessoalidade no processo. Elucidam-se, a seguir, as principais práticas citadas e destacadas:

· análise do perfil, recrutamento e seleção: dificilmente há uma seleção aberta para todos os empregados. Havendo demanda da unidade ou necessidade corporativa em melhorar resultados e expandir a cultura da empresa, é indicado o cargo a ser preenchido. É realizado, então, o levantamento, principalmente por meio de indicação dos gestores, das pessoas com possibilidade de serem expatriadas. A partir disso, é feita a filtragem até restar um único candidato. Normalmente, os cargos a serem preenchidos são de gestão, o que diminui o número de candidatos disponíveis. Embora algumas expatriações tenham caráter emergencial, há, no entanto, uma tendência de as seleções serem realizadas com cautela para evitar o retorno precoce;

· análise do perfil familiar: não há. Depois que o expatriado foi escolhido, a família assume papel secundário: acompanhar o expatriado;

· auxílio e acompanhamento psicológico para o empregado e sua família: não é disponibilizado no contrato de expatriação, mas os entrevistados relataram que, quando solicitaram esse auxílio para a empresa, ele foi disponibilizado rapidamente;

· contrato: há um contrato que especifica salário e benefícios a serem recebidos e tempo de expatriação. Esse contrato é vinculado à empresa de origem. Não há quebra de vínculo empregatício;

· trabalho a ser desenvolvido: não há nada formalizado. Quando a proposta é realizada para o empregado, há uma conversa informal sobre o trabalho a ser assumido. No entanto, isso muda conforme o gestor que está coordenando o processo;

· remuneração e benefícios: 25% de aumento salarial obrigatório e alguma porcentagem relacionada ao cargo assumido (referente à quantia recebida no Brasil). São fixados diversos benefícios, como auxílio de custos, logística, mudança, carro, telefone, aluguel da casa, escola para os filhos, entre outros, de acordo com o cargo assumido. Alguns expatriados (tanto da Elétrica como da Metálica e da Ferro) recompensam financeiramente o cônjuge que sai do emprego no Brasil para acompanhar o expatriado. A Metálica, preocupada com um possível deslumbramento advindo do aumento salarial, disponibiliza assessoria financeira para o expatriado fazer seu planejamento financeiro. O quesito remuneração e benefícios foi o principal tópico de interesse destacado pela Metálica, em função do alto custo que os expatriados representam para a empresa;

· custo: o E16 (Analista de GPI Brasil) relata que o expatriado brasileiro custa, aproximadamente, quatro vezes mais que um empregado local (informação baseada em pesquisas científicas norte-americanas, às quais o entrevistado tem acesso). O E11 (Diretor de GP Corporativa Brasil) enfatiza que esse é seu principal interesse relacionado à expatriação;

· documentação: não há comunicação sobre este item entre a GPI do país de origem com a de destino, o que causa diversos percalços aos expatriados;

· preparação e treinamento (técnico, gerencial, cultural e linguístico): o treinamento linguístico é disponibilizado para o empregado e sua família, ficando os demais sob responsabilidade do empregado;

· acolhimento: não formalizado, mas deve ser realizado pelo gestor do país de origem;

· gestão de carreira: não há. No contrato de expatriação, é garantida a ocupação do cargo anteriormente ocupado. De modo informal, em alguns casos, é possibilitada a expectativa de carreira na empresa, caso o empregado apresente bons resultados em sua missão. Esse resultado, de modo informal, não é baseado no trabalho desenvolvido no exterior, mas no desempenho da unidade, ressaltaram alguns entrevistados;

· tributação dos rendimentos no exterior: as empresas Elétrica, Metálica e Ferro ressaltam que a legislação brasileira não é clara, permitindo diversos entendimentos quanto à tributação. A Elétrica proporciona acompanhamento jurídico para auxiliar nessa questão; e

· surgimento de práticas informais que ainda não foram administradas pelas empresas (de origem e de recebimento): são feitas diversas viagens pelos empregados para mascarar a ausência do visto de trabalho; o expatriado acaba escolhendo um gestor como responsável por seus problemas e expectativas; a seleção informal ocorre em função do imediatismo do preenchimento do cargo, devido a diversas razões, como o despreparo da empresa para o retorno de um expatriado ou a não adaptação de um expatriado no exterior. A seleção informal também pode ocorrer, entre outros fatores, por haver poucas pessoas com tal preparação e disponibilidade ou até um eventual desconhecimento da empresa sobre as competências de seus empregados.

Ademais algumas práticas foram abordadas pelos entrevistados, as quais, no entanto, não são implementadas pela GRHI: orientações locais, adaptação ao país estrangeiro, comunicação com a empresa de origem, avaliação de desempenho, gestão do conhecimento, aprendizado individual e organizacional, trabalho a ser desenvolvido na repatriação, orientações sobre as mudanças da empresa e valorização da pessoa/ aprendizado adquirido.

A Plástico, fundada em 1976, é um grupo industrial que produz embalagens rígidas de plástico para algumas das empresas mais reputadas no mundo. A empresa tem apresentado resultados com alto crescimento em seu volume de negócios e no número de trabalhadores, o que se mostra pelas experiências de internacionalização com sucesso (COSTA, 2005).

A expatriação para a Plástico parece estar bem estabelecida em termos de objetivos. É visível a importância de expatriar qualidade técnica, não tendo importância a origem ou o destino da pessoa, corroborando os estudos de Mercer (2010) e Freitas (2010). No entanto, as práticas de suporte da expatriação não estão formalizadas por completo na organização. Há planejamento e estrutura para auxiliar os gestores a conduzir esses processos, mas ainda falta formalizar as práticas de expatriação, como apontam Vianna (2008), Vianna e Souza (2009) e Lima e Braga (2010). O caráter burocrático das políticas e práticas de GP da subsidiária no Brasil é percebido justamente pela formação do E7 (Gerente GP Brasil), a qual se dá na área do Direito.

Dificuldades da expatriação advêm do fato de cada função, cada país e cada situação terem suas pecualiaridades (E3 – Gerente de GP). Isso dificulta a uniformização do processo, principalmente, ao lidar com as legislações e burocracias de cada país, sendo os impostos e o visto de trabalho problemas frequentes. Apesar dos fatores citados, a GP Global traçou uma diretriz para os gestores de cada unidade “começarem a mapear as pessoas que querem ser expatriados para qualquer outra unidade do grupo Plástico” (E7 – Gerente GP Brasil). Por isso, conforme observa o E7 (Gerente GP Brasil), a empresa precisa de um “processo de expatriação bem forte, robusto”, pois “se a gente quer que os funcionários se movimentem, a gente vai ter que dar condições para que isso aconteça”. Ou seja, há conscientização da gestão sobre a importância e a necessidade de organizar o processo; não só como suporte para os expatriados, mas para a própria empresa poder suprir suas necessidades internacionais.

Por vezes, a informalidade das práticas pode atrapalhar os planos da empresa. O E7 (Gerente GP Brasil) relata que possíveis expatriados foram procurar informações com outros colegas e ficaram preocupados com as condições de segurança do Brasil e postergaram os planos de uma expatriação. Esse contexto pode comprometer os negócios internacionais da empresa, pois se as pessoas deixarem de perceber a expatriação como vantajosa para elas, o número de pessoas dispostas a viajar pela empresa pode se tornar cada vez menor.

Caso a organização tivesse uma melhor apresentação da estrutura do país de destino, poderiam evitar esses problemas de comunicação. Nesse sentido, diversos autores, como Wong (2000), Pereira, Pimentel e Kato (2004) e Rego e Cunha (2009) apontam a importância de as empresas terem manuais culturais, cursos de informação (cultural, social e política) e programas de mentoria para melhorar a comunicação na organização. Ressalta-se, no entanto, que esses autores apontam o desenvolvimento desses cursos para os futuros expatriados, mas não focam nos possíveis expatriados.

De modo geral, práticas de análise do perfil do expatriado e da família; acompanhamento psicológico para o empregado e sua família; instruções sobre a cultura estrangeira; acompanhamento de adaptação ao país estrangeiro não são recorrentes na expatriação da Plástico. Além disso, as práticas referentes à repatriação, como trabalho a ser desenvolvido; orientações sobre as mudanças da empresa; tributação dos rendimentos no exterior; valorização da pessoa/ aprendizado adquirido; necessidade de novas práticas para os expatriados não estão estruturadas, visto que não há preocupação com a volta do empregado – reflexo do tipo de expatriação adotado pela empresa. Algumas práticas são melhor detalhadas, na sequência:

· recrutamento e seleção: como a empresa tem um banco de dados das pessoas dispostas a expatriar, essa prática dificilmente é usada;

· contrato: após três meses de expatriação no país estrangeiro, o contrato é rompido e é iniciado o vínculo de trabalho como empregado local;

· trabalho a ser desenvolvido: normalmente, não há um objetivo estratégico para ser desenvolvido, mas uma função específica a ser preenchida;

· remuneração: não há vantagem financeira em ser expatriado, em comparação com o salário recebido no país de origem. Essa situação também foi relatada pelos gestores portugueses das outras empresas analisadas inicialmente na pesquisa, ao relatarem ganhar menos que os brasileiros mesmo quando esses últimos assumem funções de menor hierarquia. Apesar disso, consideram que há alto custo para a organização;

· benefícios: são condizentes com o cargo assumido e não por ser expatriado. No entanto, um expatriado ressaltou a necessidade de solicitar auxílio moradia para conseguir se manter no Brasil, ao que a empresa não se opôs;

· documentação: responsabilidade da GPI; porém, na chegada ao país de destino, cabe à GP local resolver as pendências legais;

· preparação e treinamento (técnico, gerencial, cultural e linguístico): não há necessidade de treinamento técnico ou gerencial porque os empregados saem para o país de destino justamente para preencher uma posição que necessita desse conhecimento, daí não ser coerente a empresa enviar uma pessoa sem tal conhecimento. Também não há treinamento linguístico porque os portugueses já estudam inglês na educação básica e o treinamento cultural é responsabilidade do empregado;

· acolhimento e orientações locais: não há acolhimento. As orientações locais são realizadas pelo gestor do país de origem;

· comunicação com a empresa de origem: não há. Com a perda do vínculo de trabalho com o país de origem, não há necessidade de comunicação com ele;

· avaliação de desempenho: não há porque ele é considerado um empregado local;

· gestão do conhecimento: não é específica por ele ser expatriado;

· aprendizado individual e organizacional: como ele não retorna para a empresa como repatriado, não há práticas voltadas para a aprendizagem;

· gestão de carreira: é o único ponto que mostrou insatisfazer os expatriados. Apesar de não voltarem para seu país de origem, eles não querem ser expatriados para sempre e esperam que a empresa tenha desenhado uma perspectiva de carreira;

· surgimento de práticas informais ainda não administradas pelas empresas (de origem e de recebimento): além das diversas viagens como turista até obter o visto, os expatriados mostram a necessidade de repensar o regresso, o que, por vezes, ocasiona o retorno de um expatriado, mesmo que isso não seja política da empresa;

· novas práticas: o E8 (Gerente Geral Brasil – RJ) sugere que as expatriações comecem “por um país como o Brasil, Rússia, Ucrânia, países com dificuldades, para depois, quando chegam em países mais desenvolvidos, ao nível de recurso, Inglaterra, França, Estados Unidos, a pessoa é um melhor gestor”.

O futuro do processo de expatriação nas organizações é incerto, conforme a visão dos entrevistados. Em função dos custos, o E1 (CEO e sócio-fundador), o E27 (Coadjuvante – CEO e sócio-fundador do Grupo Turismo) e o E29 (Coadjuvante – Gestor de Projetos do Grupo Energia) consideram que o desfecho será o fim dos contratos empregatícios internacionais, sendo aqueles que buscam uma carreira internacional dentro da empresa encaixados na estrutura de destino como empregados nacionais. A tendência é não haver repatriação; política vigente na Plástico.

Por enquanto, o conceito de expatriação implementado pela Plástico tem sido suficiente, mostrando essa tendência de não haver repatriação. O E7 (Gerente GP Brasil) relata que “todos os expatriados são bem aceitos pelos nossos colaboradores e vice-versa também. A maioria, todos os processos de expatriação que nós fizemos, todos ficaram. Ainda não tivemos nenhum retorno”.

Perceberam-se diferenças no processo de expatriação nos dois casos, seja pelas estratégias de internacionalização e expatriação, seja pelo amadurecimento internacional da empresa, seja ainda pela legislação do país sede da matriz. Apesar de o processo ser diferente nos dois casos, nenhuma das duas empresas possui práticas consolidadas que atuem no processo de expatriação eficazmente, corroborando os estudos de Vianna (2008), Vianna e Souza (2009) e Lima e Braga (2010). Em função disso, surgem as práticas informais e o descontentamento de alguns empregados, sinalizando que esse descompasso pode diminuir o número de pessoas dispostas a expatriar, como também apontado em Gallon, Scheffer e Bitencourt (2013). O Quadro 2 mostra um resumo das políticas e práticas de expatriação encontradas nas duas empresas estudadas.

Quadro 2
Políticas e Práticas de Expatriação na Elétrica e Plástico

Fonte: elaboração própria.

Em ambas as empresas, a falta de estrutura de expatriação está na perspectiva organizacional de que, com o tempo, as situações ‘se ajeitam’ (PEREIRA; PIMENTEL; KATO, 2004; LIMA; BRAGA, 2010). Entretanto, as empresas ainda não percebem as perdas organizacionais que um processo mal estruturado (MCCALL; HOLLENBECK, 2003) pode acarretar para a empresa, tanto em termos estratégicos como financeiros.

A política da Elétrica atende os diversos momentos que o expatriado passa no contexto internacional, embora careça de melhor estrutura para atender às necessidades dos empregados. Na visão da Plástico, não há expatriados em sua estrutura. Há empregados temporários requisitados na abertura de alguma unidade e convidados que aceitaram trabalhar em outra unidade da empresa. Essa concepção demanda tramitações burocráticas e algumas práticas de deslocamento de pessoal. Por essa perspectiva, compreende-se por que a estrutura do processo de expatriação é enxuta e tem poucas políticas e práticas, atendendo à preparação para viajar e à adaptação do expatriado no país de destino.

Ressalta-se que a denominação usual de expatriação está amadurecendo e assumindo outras configurações, como cidadão do mundo e equipes de suporte utilizadas pela Plástico na abertura de uma nova fábrica. Com isso, surge também a demanda por novas políticas e práticas para os expatriados, mesmo que eles percam seu significado inicial de empregados enviados pela empresa trabalhar em outro país.

O contexto do país de origem da empresa também influencia nas diferentes políticas e práticas entre os países. Além dos fatores burocracia, corrupção e jeitinho brasileiro, a diferença de infraestrutura, escolaridade e educação básica são aspectos que valem ser ressaltados. Portugal tem educação básica disponível para todos os cidadãos, e grande parte dos estudantes, ao concluir o período escolar, domina duas ou três línguas (português, francês e inglês). O Brasil carece de tal formação: mais de 49% da população adulta (25 a 64 anos) não completaram o ensino fundamental, 80% dos jovens com idade de 18 a 24 anos não têm acesso ao ensino superior e apenas 11,3% da população adulta têm curso superior completo (IBGE, 2012). Tal situação reflete os motivos do número reduzido de pessoas com fluência em inglês.

A comunicação por meio da língua inglesa é importante para atrair investidores estrangeiros. Quando ela não existe, surge a possibilidade de investimento em outras economias emergentes que já têm a fluência nesta língua, como a Índia. Como ressaltado por diversos entrevistados portugueses, é difícil trazer um expatriado para o Brasil que não fale português, porque as pessoas não têm condições de recebê-lo.

Essa situação não é coerente com a realidade portuguesa. O sistema brasileiro, aparentemente, já legitimou essa situação, visto que transfere para as empresas a responsabilidade da educação e instrução do empregado, frequentemente, denominada treinamento. As organizações brasileiras se sentem responsáveis em ensinar a segunda língua para seu empregado, enquanto o empregado português (e de outras nacionalidades) sai do colégio com fluência em outras línguas.

Tal ‘treinamento’ não é necessário para o empregado português, por exemplo. Quando a empresa estrangeira chega ao Brasil, não percebe como sua responsabilidade dar aquele preparo. Além disso, há, no banco de dados da empresa estrangeira, pessoas de outros países preparadas para assumirem esses desafios com menor custo. Exemplifica-se, assim, um dos motivos de a expatriação brasileira ter maior custo do que a de outros países.

Outro fator prende-se à legislação brasileira, que reconhece o empregado expatriado nas relações trabalhistas e exige das empresas recompensas financeiras do trabalho no exterior. Em Portugal, não há uma legislação específica para essa situação, possibilitando que a empresa tenha maior poder de barganha com os empregados. Tais fatos relatados relacionam-se com a diferença de glamourização da expatriação (LIMA; BRAGA, 2010; GALLON; SCHEFFER; BITENCOURT, 2013) entre os dois casos: para os brasileiros ser expatriado é um diferencial e status; enquanto para os portugueses é uma escolha.